Omdat we deel zijn van een systeem en we vaak eigen belangen hebben in dat systeem, is het niet altijd eenvoudig het geheel te overzien. Dit is vergelijkbaar met hoe een individuele automobilist de file waar hij of zij inzit niet kan overzien. Als we er middenin zitten, is het heel anders dan wanneer we van bovenaf kijken, bijvoorbeeld vanuit een helikopter. Vanuit een ander perspectief krijg je een heel andere kijk op de zaken (bron: Jan Jacob Stam, Opleiding Systeemdynamiek in organisaties).
Er is een verbluffend hulpmiddel om systeemdynamieken in beeld te brengen: de systeemconstellatie.
Met behulp van representanten, ook wel stand-ins genoemd, gekozen uit de deelnemers van een training, worden de onderlinge posities van de sleutelpersonen in de organisatie ten opzichte van elkaar neergezet. Dit kan voor elk systeem worden gedaan, maar ook voor het systeem van een persoon.
Werken met teams
Teamleden hebben onderling beelden over elkaar. Ieder teamlid heeft een beeld van de andere teamleden en van het werk en het doel van het team. Deze beelden kunnen functioneel zijn, maar kunnen soms ook een goede samenwerking en het werken aan het doel van het team in de weg staan.
Door in een opstelling deze werkelijkheid te benoemen, de plaats en de blikrichting van de plaatsvervangers te wijzigen, op zo’n manier, dat iedereen binnen het systeem rust heeft, ontstaat een krachtgevende weergave van het systeem. Er kunnen nieuwe beelden ontstaan, van elkaar, maar ook van het doel van het team en de taken.
Dit schept mogelijkheden voor nieuwe ervaringen en relaties binnen een team.
Het volgende voorbeeld laat zien hoe datgene wat niet erkend is een dominante rol kan spelen in een team.
De coach van een team, werkzaam in een Blijf van mijn Lijf Huis, wilde graag weten hoe ze de onderlinge spanningen binnen het team kon oplossen. Tijdens de opstelling werden verschillende dingen duidelijk, echter de onderlinge strijd bleef bestaan. Tot de reden van de spanningen werd opgesteld: het bleken de daders te zijn. Er kwam rust binnen het team toen dat duidelijk werd.
Hier is het principe van belang: Iedereen die tot het systeem behoort officieel of inofficieel heeft zijn invloed en dus zijn plek in het systeem.
Ook persoonlijke onverwerkte ervaringen kunnen een rol spelen in het beeld hebben b.v. bij visie t.a.v. de toekomst. Zoals de directeur van een kleine onderneming die als MT lid geen positieve visie kon ontwikkelen t.a.v. de ontwikkeling van het bedrijf. Hij dacht dat het door de economische crisis kwam. Het bleek echter dat de zelfgekozen dood van zijn vader hier een beslissende rol in speelde. Hij was niet ‘vrij’ om een positieve visie t.a.v. de toekomst van zijn bedrijf te ontwikkelen.
Voorwaarde is dat er een veilige setting is om persoonlijke zaken naar voren te laten komen. Dat was hier het geval. De directeur was als een vader voor zijn medewerkers.
Duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden
Een systeem kan goed functioneren als aan een aantal basisprincipes (Weber, 2003) wordt voldaan:
- een duidelijk kader en duidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden
- ieder heeft even veel recht op een plaats binnen het systeem en op erkenning
- er is een juiste ordening van posities
- anciënniteit (wie of wat is er het langst)
- balans in geven en nemen
Er zijn mechanismen die op kunnen treden als aan een aantal wetten van dat systeem niet voldaan wordt. De kern hiervan is dat het evenwicht van het systeem uit balans raakt.
Hoe de mechanismen zullen uitwerken als er niet aan deze wetten voldaan wordt is onduidelijk. Wel dat er een compensatie plaats vindt. Het systeem (als een mobile) heeft de balans nodig.
Het volgende voorbeeld laat dit zien:
In een team van ambtenaren bij een Gemeente werd een van de medewerkers achteruit gezet in functie. Zonder het zichzelf te realiseren had hij zich geïdentificeerd met een collega die volgens hem te hard was beoordeeld en ontslagen. Door hetzelfde gedrag als zijn collega te vertonen ‘eerde’ hij hem zonder het zelf te beseffen. Tijdens een opstelling werd hij zich daar bewust van. Door zijn ex-collega te erkennen voor zijn inzet, was hij vrij om het gedrag van de ex-collega te volgen of niet.
